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2006 PM - Projektmanagement und -controlling in der mittelbaren Bundesverwaltung

14.09.2006

0 Zusammenfassung
Der Bundesrechnungshof hat querschnittlich die Methoden und Techniken zur Projektarbeit in der mittelbaren Bundesverwaltung geprüft. Hierzu hat er örtliche Erhebungen bei sechs Behörden durchgeführt.

Der Bundesrechnungshof wendet sich mit dieser Prüfungsmitteilung an Behörden, die bislang ihre Projektarbeit noch nicht mit einem wirkungsvollen Projektmanagement und -controlling begleiten oder beabsichtigen, ein solches einzurichten. Darüber hinaus können die Anregungen auch dazu dienen, bereits eingeführte Verfahren zu überprüfen und – falls erforderlich – zu optimieren (Tz. 1).

0.1
Die Behörden hatten vielfach weder definiert, welche Aufgaben sie in Projektstruktur wahrnehmen wollten, noch verfügten sie über verbindliche Vorgaben zur Durchführung von Projekten. Eine verbindliche Projektdefinition fehlte im Allgemeinen. Der Bundesrechnungshof empfiehlt, Kriterien festzulegen, mit deren Hilfe befristete Aufgaben als Projekt identifiziert und festgelegt werden können. Weiterhin sollten die Behörden Projektregeln einführen, um ein geeignetes Projektmanagement und -controlling sicherzustellen (Tz. 2).

0.2
Soweit Projektaufgaben neben der Hauptaufgabe wahrgenommen wurden (Matrix-Projektorganisation), wurde der Umfang, in dem die Teammitglieder für das Projekt freigestellt werden sollten, häufig weder mit den zuständigen Vorgesetzten abgestimmt noch schriftlich fixiert. Hierdurch entstanden in der Regel Interessenkonflikte. Der Bundesrechnungshof empfiehlt, den Umfang, in dem die Projektteammitglieder von ihren Linienaufgaben freigestellt werden sollen, mit allen Betroffenen abzustimmen und schriftlich festzulegen (Tz. 3.1).

0.3
Reine Projektorganisationen wurden aufrechterhalten, obwohl sich die Aufgaben bereits verstetigt hatten. Es sollte deshalb zu vorgegebenen Meilensteinen überprüft werden, ob die Projektorganisation weiterhin gerechtfertigt ist. Daueraufgaben sind grundsätzlich in die Linienorganisation zu überführen (Tz. 3.1).

0.4
Einige Projekte, die von außen angestoßen worden waren, wurden in den Behörden nicht im gebotenen Umfang akzeptiert. Ursächlich hierfür war u. a., dass die internen Auftraggeber (z. B. Amtsleitungen) sich nicht mit den Inhalten und Zielen der Projekte in erkennbarer Weise identifizierten. Der Verlauf und der Erfolg dieser Projekte waren gefährdet. Auch fehlten bei größeren Projekten geeignete Organisationsstrukturen, um notwendige Entscheidungen zeitnah treffen zu können. Ein „Projektpate“ auf Leitungsebene kann in diesen Fällen die Akzeptanz für das Projekt fördern und die Dringlichkeit und Wertigkeit eines Projektes verdeutlichen. Bei größeren Projekten sollte ein Lenkungsausschuss eingerichtet werden (Tz. 3.2).

0.5
Die Behörden führten oft kein geregeltes Projektantragsverfahren durch. Übersichten über anstehende und laufende Projekte fehlten häufig; Projekte wurden oft auch nicht priorisiert. Der Bundesrechnungshof empfiehlt, ein standardisiertes Vorgehen von der Antragstellung bis zur Entscheidung einzuführen (Tz. 3.3).

0.6
Oft wurde die Projektleitung nur mündlich beauftragt. Ihre Aufgaben und die Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber waren häufig nicht geklärt. Notwendige Kenntnisse und Informationen auf den Gebieten des Projektmanagements und -controllings standen den Projektverantwortlichen teilweise nur eingeschränkt zur Verfügung. Der Bundesrechnungshof empfiehlt, nur ausreichend geschulte Mitarbeiter(innen) mit der Projektleitung zu beauftragen. In der schriftlichen Beauftragung sollten Aufgaben, Rechte und Pflichten konkret aufgeführt werden (Tz. 4.1).

0.7
Im Rahmen des Projektauftrages wurden im Wesentlichen nur grobe Ergebnisziele vorgegeben. Zeit- und Kostenziele wurden weitgehend nicht aufgeführt. Die Behörden sollten bereits beim Projektauftrag die Projektziele hinreichend konkretisieren und messbar ausgestalten. Nur so kann überprüft werden, inwieweit die erwarteten Ergebnisse auch tatsächlich erzielt, das Projekt zügig durchlaufen und der kalkulierte Kostenrahmen eingehalten werden (Tz. 4.2).

0.8
Die konkrete Projektplanung als Grundlage für ein erforderliches begleitendes Projektcontrolling war häufig unzureichend. Zu Beginn eines Projektes sollten ein aussagefähiger Projektstrukturplan sowie ein detaillierter Zeit- und Kostenplan erstellt werden (Tz. 4.3).

0.9
Bei der Projektsteuerung wurde nur selten ein Soll-/Ist-Vergleich durchgeführt. Ein hierzu notwendiges Berichtswesen war vielfach nicht standardisiert. Der Bundesrechnungshof empfiehlt, in geeigneten Fällen ein standardisiertes Berichtswesen einzuführen und für Soll-/Ist-Vergleiche zu nutzen. Auf diese Weise können den Entscheidungsträgern notwendige Informationen über den Projektverlauf, die Einhaltung von Terminzielen und Kostenrahmen sowie den Entscheidungs- bzw. Handlungsbedarf zur Verfügung gestellt werden (Tz. 4.4).

0.10
Bis auf wenige Ausnahmen wurden keine Abschlussberichte gefertigt. Der Bundesrechnungshof empfiehlt, am Ende eines Projektes eine Projektevaluation und eine Nachkalkulation durchzuführen und die Ergebnisse in einem Abschlussbericht zusammenzufassen (Tz. 4.5).

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